王兴山：企业数字化转型进入更加务实的新阶段

发布时间: 2020-11-24

       近日，由中国企业联合会、中国企业家协会、中国总会计师协会指导，浪潮集团主办的“2020大型企业数字化转型高峰论坛”在京召开，会上，浪潮发布了新一代大型企业数字化平台GSCloud3.0，浪潮集团执行总裁王兴山在会议上指出，在疫情不稳定不确定环境、人工智能为代表的数字技术等多重因素融合叠加下，企业数字化转型进入更加务实的新阶段。就此为话题，《中国企业报》记者采访了浪潮集团执行总裁王兴山。

       1.《中国企业报》：请您解释一下“企业数字化转型进入新阶段”的变化？

       王兴山：现在我们提到数字化转型时，不再是简单的信息和工具，要比过去说的数字化工具复杂得多，本质上应该是用数字化技术推动企业的转型发展。

       目前企业数字化转型过程中首先要面对来自于组织变革的阵痛。过去没有互联网技术可能很难做有组织的改变，有了互联网之后对组织的冲击很大，原来组织运营的架构持续了好多年，这种组织架构在新一代互联网的催生下怎么去变革对企业来讲是非常重大的课题。

       流程重构也是很大的挑战。过去采用了好多年的惯用流程，现在都需要在互联网的技术下重新梳理再造一遍。比如，过去对产品维护维修有一个维修维护标准的作业指导书，新产品多久需要上门去维护，或者建一个呼叫中心挨家挨户询问产品使用是否出现问题。现在，如果企业的产品是数字化产品，别说手机，就是空调、家电，采用了物联网技术后，产品运营的状况总部都能实时感知和了解，能实时感受产品的运行状况、健康状况，这时候我们不必要再按照原来售后服务的流程询问或者上门了，只要产品运行正常就不用打扰客户，有了问题才去跟客户沟通，问题还可以分分类，有些可以在线解决，只有一小部分需要线下去解决。

       这么多年企业的售后服务流程发生了很大的改变，手段和工具发生了很大的改变，所以说这是企业的管理和流程可能面临重构或者变革的时期，是当下数字化转型中非常重要的两点。

       2.《中国企业报》：中国传统企业在数字化转型过程中的优势和挑战是什么？

       王兴山：现在，传统产业既要维持原有传统业务的增长、保证盈利，还要考虑转型或升级新业务，而新的业态、新的模式可能短期不一定有好的效益，在图生存和谋发展的过程中，传统企业面对的挑战很大。

       下一阶段，企业再考虑数字化转型不仅要考虑一个点，而是要考虑一个整体，这尤其是企业高层应该关注的层面，所以现在数字化转型规划咨询显得格外重要，因为它是未来的一张蓝图。

       对一些大型的企业，尤其是央企，管理水平非常高，好多是国际一流企业，具有全球化视野，制定的策略、流程、组织是非常规范和健全的，这是非常大的优势。

       面临的挑战是什么呢？就是降本增效。降本增效、健体瘦身对好多企业来讲还是永恒的课题，是不断精细化管理的要求，在这方面大型企业都还有很大的空间。浪潮提供的云ERP等服务在这方面可以提供很大的降本增效空间。

       3.《中国企业报》：可否举例说明企业数字化转型的具体应用？

       王兴山：比如说采购，央企鼓励建阳光采购平台，更加透明，比质比价，采购环节是比较公开的。包括库存、供应链，通过基站都上网，应该是得到了很好的改善。这都是基于数字化平台实现的。

       还有预、决策，大型企业需要具备预测、决策、感知的能力，大数据在这方面也发挥重大作用，比如，基于大数据能做到大型项目过程可视、实时感知、预警预测，企业针对该项目的进展能够实时感知异常，这对企业重大投资尤为重要。

       4.《中国企业报》：目前，中国与发达工业国家在企业数据化程度方面是否有差异？

       王兴山：在企业数字化程度上，发达国家和国内最大的不同是管理的基础不一样，像德国、日本的企业基本上不存在所谓的管理粗放问题和标准化问题。

       在中国搞大数据，最大的痛苦是数据不统一，所以还需要大数据梳理。另外，管理的基础不一样，标准化不一样，这是很大的不同。比如发达国家的企业，企业内部和企业之间的孤岛很少，他们很早就集成了，但是在我们这边，企业孤岛还是困惑着我们。像孤岛问题就不完全是技术问题，也是管理的问题，转型的管理基础、标准化基础问题可能是制约中国数字化转型很大的短板。

       但从技术本身来讲，世界公认中国在信息技术方面非常领先，尤其toC的技术非常优秀，但是toB方面是短板，尤其是在管理领域较弱，现在我们说的企业升级，不仅是技术升级、产业升级，还要管理升级，比如财务管理、人事管理、流程管理都面临升级。

       中国和发达工业国家企业对比，数字化技术是相同的，但是企业的管理基础、管理思维是有差异的。欧美国家是在精细化管理、标准化管理的基础上再利用数字化技术进一步提升，中国企业等于一边要补标准化管理、精细化管理的课，一边去数字化转型升级，这是很难的。

       可以举例说明，我们看国内互联网企业，双十一期间的快递，不仅客户体验好，速度也很快、效率很高，这是基于现代互联网企业的数字化起点较高、数字化管理基础较好实现的。

       5.《中国企业报》：根据国内的情况，大企业在数据化转型方面应如何统筹？

       王兴山：大数据能力是企业智慧化能力的切入点，可以优化作业流程、优化生产过程、减少不必要的消耗、消除无效劳动，通过提高运营效率降低成本。

       大型企业数字化转型有三个维度：

       一是集团型企业得从集团管控的角度思考，因为集团型企业体量较大，业务比较分散，有些还有海外投资，风险管控非常重要，集团总部的转型都需要在集团层面从流程、组织、效率等各方面进行统筹优化。

       二是集团下属的业务板块，集团下属很多企业有各种不同的业务板块，不同的业务板块数字化转型又不一样，比如说有些大企业集团，业务板块有重工、有建筑施工、还有房地产、金融等，不同的业务板块转型是不太一样的，需要根据各自业务的特点进行数字化设计。

       三是集团企业外部的合作伙伴，集团的产业链、产业生态。大型的龙头企业有成千上万为他服务的中小企业、合作伙伴，中小企业转型需要龙头企业带动，大型企业的转型也需要带动生态链上的中小企业，通过共享流程、优化生产、金融普惠等方式帮扶产业链伙伴，共同成长。

本文内容转载自：澎湃新闻 thepaper.cn

原文作者：中国企业报

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作者: 中国企业报