关于企业数字化，我们最应该关注什么

发布时间: 2020-11-13

       互联网公司在个人数字化领域取得了骄人战绩，眼见着产业红利基本耗尽，便纷纷调头瞄准企业客户市场。但是，互联网公司在个人数字化领域的成功模式，不但很难复制到企业数字化领域，甚至可能成为其发展企业数字化的陷阱和绊脚石。

面向个人消费者的数字化解决方案，关注客户体验的改善

       在讨论企业数字化的问题之前，我们先看看面向个人消费者的数字化解决方案是什么样的。

       无论是电信运营商、终端制造商还是移动互联网企业，面向的都是个人消费者；而面向个人消费者的数字化解决方案就是企业提供的产品。从经营模式来说，大家的套路都差不多：先设计、研发、生产出产品，再向客户进行营销；企业从客户购买商品或者使用业务的过程中，获取收益。

       对于个人消费者来说，购买和使用产品/服务之后，从中获得了良好的体验；如果觉得性价比不划算，或者没有带来体验改进，可以选择No。

       看似消费者是上帝，其实并不然。个人客户在提供服务的企业面前，只有有限的选择权，包括买与不买的选择、在商家提供的选项中勾选，以及是否选用商家推荐的组合等，在绝大多数情况，并不能对产品提出定制的要求。

       比如我买一部手机，不能因为我用不到部分功能，就要求厂商把我不要的部分去掉折现。即便我订购的是运营商推出的个性化套餐，只能在有限的范围内对选项进行组合，不能完全自行定义。互联网公司推出的产品会给客户多一些选择，让客户的体验更好；但这并没有改变其产品化标准化的基本模式。

       一言以蔽之，在个人数字化领域，客户通过使用各种数字化产品和服务来改善体验，而提供数字化解决方案的企业都是以产品为中心，先做产品，再利用规模效益大赚其钱。

       一方面产品可以实现高度的标准化，另一方面数字化产品的复制成本又极低，所以在个人数字化领域，企业规模越大，成本就会被摊得越薄，盈利能力越强。这也就解释了，在个人数字化领域的成功者都是超大规模的企业，而且规模越大越可能成功。

企业客户关注数字化解决方案带来的竞争力

       个人消费者关注数字化带来的体验，企业客户关注数字化给企业带来的竞争力。竞争力主要来源于两方面：一类是差异化；一类是低成本。也有企业把低成本归结于差异化竞争的一种能力，但我还是习惯于把两种情况分开表述。

1、基于数字化带来差异化竞争力。

       关于企业的竞争力模型，我就不再赘述了。要想在激烈的市场竞争中存活，必须建立相对于其他企业的差异化优势。从洞察到构思再到最终建立，差异化优势的构建周期长短不一，绝大部分场景下，企业都希望其特有的竞争优势能够快速构建。

       数字化可以帮助企业快速构建差异化竞争优势，这种能力至少可以表现在三方面：

       首先是在优势的洞察和设计层面。基于数字化运营，可以更加快捷、准确地了解到市场变化、财务指标、经营情况，并能及时发现异常情况，便于企业迅速反应。依托数据进行竞争力的设计和推演，可以加速新能力的创新和试错，提高竞争力构建的精准度。

       其次是在优势的构建层面。如果企业已经完成了底层数字化基础工作，那么相对于基础设施、产业选择、人力资源、企业文化等能力，一般来说基于软件构建竞争能力，周期要短很多。

       再次是在优势的优化层面。一般情况下，基于数字化的软件迭代在时效性方面远优于硬件设备的更换，所以新出现的需求以及打补丁的场景，往往采用软件升级的方式更快捷，而且针对性也更强。

       因此，越来越多的企业热衷于实施数字化转型和升级，希望通过数字化改造能够形成差异化竞争能力，而且这种竞争能力还可以快速调整。请注意：企业对于这些竞争力构建的需求和期望，全都是企业的定制化需求。如果数字化解决方案的供应商提供的是标准化无差异的东西，客户拿来就用，怎么能算差异化竞争能力？难道这个产品只卖给这一个客户么？如果只有这一个客户能用，还叫产品吗？

2、基于数字化带来成本领先优势。

       数字化带来的另一个好处，就是取代了传统的技术手段，帮助企业实现降本增效。以高效率低成本运营的企业有更强的抗打击能力和降价空间，在市场上生存能力也更强。

       以5G和物联网为代表的新技术驱动企业实现更大范围的数字化，云计算、AI（人工智能）和区块链等基于数字化的应用将企业数字化的应用水平进一步提升。以机器代替手工，以算力代替人力，科技进步在不断降低企业的各种基础成本。比如集成电路在性能不断上升的同时保持成本不断降低，通信技术的演进让每比特的成本迅速下降，这就意味着新技术不断能以更低的成本替代此前的产品。

       在基础设施之上是基于数字化的工具类产品，他们能够提高企业内部的运作效率，降低企业的管理成本。使用这些物美价廉的现代化先进工具，还能借鉴供应商根据大多数客户需求打造的最佳实践。比如企业市场上常见的各种工具类应用软件，从邮件、考勤等通用系统，再到财务、人力资源、客服等专业系统，还有会议、安全等专用模块，都可以帮助企业降低运营成本。

因为关注点不同，所以解决方案有差异

       理论上数字化可以解决一切问题，但在实践中我们可以看到：不但个人消费者的解决方案与企业数字化解决方案不一样，即便同样是搞企业数字化，针对企业不同的目标和关注点，其解决方案以及操作模式也是完全不同的。

       第一种模式，企业的竞争优势与数字化提供的功能无关，那么这些工作就是企业所需要承担的管理成本，自然成本越低越好。那就要测算一下，到底数字化和传统模式哪个成本更低。不少情况下，企业为了赶时髦，采用先进的数字化工具和手段，结果带来的麻烦更多，效率更低，还要付出额外的开发等成本支出，其实还不如传统的模式划算。

       第二种模式，通过数字化构建企业新的竞争优势，那么就要从业务需求侧分析，最终希望实现的目标是什么，从哪些方面合力推动才能实现这个能力，然后才能分析如何通过数字化解决方案实现这个目标。这种颠覆性的方案必须是针对企业的具体情况量手定做的，即便可以用到一些成熟的工具和产品，但是定制开发、集成整合的工作量一定不少。

       第三种模式其实是最常见的，数字化改造的范围并不大，与企业的核心能力在一定程度上有相关性。这种情况的处理是最复杂的，先要分析数字化解决方案可能给周边带来的影响，并针对每一个可能的影响进行判断和选择：是按照新系统的要求调整以前的流程，还是数字化解决方案要做与原有部分的适配和改造。

       在第二和第三种模式中，都包含针对企业客户的定制化开发。在实施数字化改造的实践中，我们经常听到客户先说一句"我们的情况比较特殊"，接下来就是巴拉巴拉的个性化需求了。

       开篇的时候介绍了，2C时代成功的数字化供应商都是规模较大的企业，人工成本、管理成本都很高。高成本决定了定制化开发要付出很大代价，这个代价无论是客户承担还是供应商自己吃掉，都很难受。

       企业数字化发展的浪潮即将到来，如果单纯靠大规模企业搞不定，就迫切需要找到合理的厂商组合模式，来降低企业数字化的实践成本。

发展企业数字化需要新型产业生态

       实施数字化升级的企业会发现：原有的产业链结构和角色发生了改变。改变至少体现在三方面：

       首先是供应商的变化。虽然有的供应商因为数字化程度不足而无法继续合作，但更多的情况是，企业实现数字化升级让自己的供应商队伍扩大了，很多以前无法对接的企业和角色可以成为新的商业合作伙伴。简单来说，供应商越多，企业的可选择范围越大，竞争力随之增强。

       第二是销售对象的变化。如今互联网渠道在营销方面的优势越来越明显，不仅是渠道扁平化减少了中间环节和大量的中间成本，而且基于数据的精准营销还提高了营销的命中率和效率。越来越多的企业尝到了数字化营销的甜头，无论是与互联网企业合作还是自身构建数字化营销能力，都在不断冲击传统的营销服务渠道体系。

       第三是供需关系的变化。上游企业为下游企业提供产品，下游企业为上游企业提供数据和业务，甚至是目标和方向，到底谁是谁的供应商？

       更重要的是，数字化使得企业之间的对接成本大幅度降低，不排除企业间的合作改变以前的对接关系，形成新的产业组合模式。比如，如果企业客户直接从电信设备商采购设备建设行业专网，就可能跳过了电信运营商；而电信运营商采用开源技术与软件企业合作，就可能跳过电信设备商直接构建云化的通信网络。数字化之后，不再是固化的产业链，而是企业间可以“任性”对接的价值网络。在这样的产业形态中，参与者的机遇和风险都会加大。而那些没有实现数字化的企业，则是直接失去参与资格。

       产业链升级成为数字化的价值网络，那传统的产业主导者怎么办？上文说了，企业数字化对于个性化定制的要求非常高，这种难以规模化复制的游戏导致大企业高成本的劣势尽显，因此大企业在企业数字化这场新的游戏里，只可能通过发展生态合作伙伴的方式，来解决他们对客户的承诺。这些企业应该认真思考如何正确构建产业生态的问题。

本文内容转载自：钛媒体 tmtpost.com

原文作者：宁宇

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作者: 宁宇